Беспилотный руководитель

Правило одной лопаты

 Наблюдая за рабочими на стройке я однажды заметил: люди часто собираются в группы для решения какой-либо задачи, но при этом инструментом работает лишь один человек, остальные только наблюдают и подсказывают. Когда работник передаёт лопату другому, то сам становится наблюдателем. Аналогичную картину можно увидеть у ремонтников дорог или сетей водоснабжения и электричества: один человек работает, а несколько наблюдают. Конечно, правило одной лопаты не абсолютно, но встречается очень часто и не только в рабочих профессиях.
В XI веке огромное количество людей работает на компьютере и “с лопатой” обычно тот сотрудник, работу которого недавно обсуждал руководитель. Конечно, идея данной статьи не в том, как нагрузить руководителя лишними проверками, и даже не в том, как заставить всех сотрудников взяться за лопаты (чисто физиологически человек не сможет эффективно работать несколько часов подряд). Идея статьи в том, как разгрузить руководителя и при этом поднять эффективность работы.

Идеальная система мотивации

Помню, на одном шахматном турнире я еле сделал ничью с мальчиком лет 11, после чего у нас был примерно такой диалог:
мальчик: “почему Вы на 15 ходу не пошли ладьёй, это же основной ход?”
я: “Вариант знаю примерно до 8 хода, после играл самостоятельно”
мальчик: “Как же Вы играете такой острый дебют, и не знаете основных разветвлений?”
Я только улыбнулся и подумал: мне бы таких сотрудников:) чтобы знали больше меня, чтобы изучали правильные методы работы даже на случай редких ситуаций. На самом деле я обычно работаю только с самыми талантливыми и работоспособными людьми (метод фильтрации), но подавляющее большинство сотрудников вместо продуманных предложений предпочитают задавать вопросы руководителю. “Тайный смысл” этих вопросов в том, чтобы передать ответственность руководителю. На эту тему рекомендую статью “Кому достанется обезьяна” и другие работы из Harvard Business Review.
Вернёмся к шахматам — в середине прошлого века появилась система рейтингов Эло, которая сейчас является стандартом. У начинающих шахматистов рейтинг 1000 — 1500, у чемпиона мира 2850, у компьютерных программ свыше 3000. Такой рейтинг имеет массу преимуществ по сравнению с оценками в школе:
значительно более объективен
есть много градаций, позволяющих оценить каждого в сравнении с другими
нет потолка оценки, всегда есть к чему стремиться
главный пункт
Какой же главный пункт? Наша статья не о том, как заставить учителя до красных глаз качественно проверять домашки:) Наша цель — автоматизировать проверки, и в шахматном рейтинге это есть: КОМПЬЮТЕР считает рейтинги по формуле, учитывающий рейтинг соперников. Каждый игрок ВИДИТ, как растёт или снижается его уровень игры. И это является СИЛЬНЕЙШИМ мотиватором.
Аналогичные рейтинги используются во многих онлайн-играх. Люди проводят всё свободное время в игре, играют ночами, стараясь преуспеть. И за их спиной не стоит руководитель, который контролирует все действия, объясняет что и как нужно делать и помогает в сложных ситуациях. Человеку подсознательно НРАВИТСЯ расти, хотя бы в игре.
Бизнес-пример конкурса: Google Analytics и Яндекс метрика показывают авторам сайтов, на каких позициях они находятся по тем или иным поисковым запросам, чтобы авторы могли изменять свои сайты и быть более “релевантными” по запросу, тогда они окажутся выше в выдаче и получат больше посетителей и прибыли.
Ещё одним примером рейтинга являются деньги. Чем больше денег, тем больше благ может приобрести себе человек, и деньги являются ключевым мотиватором в бизнесе.

Главная проблема мотивации

Вроде бы всё просто: нужно поставить сотрудникам цели, так называемые kpi, и платить деньги за их выполнение, это и будет мотивацией. Но на практике это часто не работает. Почему?
В интернет море информации на эту тему, вот пара статей из forbes:
https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/359889-opasnyy-put-kak-izbezhat-lovushek-vstroennyh-v-sistemu-kpi
https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/360847-zhizn-bez-kpi-chem-zamenit-sistemu-ocenki-effektivnosti-sotrudnikov
Опишу основные проблемы касательно именно отделов продаж.
Дело в том, что оценить работу в современном изменяющемся мире, особенно в области высоких технологий и малом бизнесе — очень сложно. И даже там, где оценить работу вроде бы можно — в продажах, также возникает море нюансов. Кто-то из продажников берёт более перспективных клиентов, а кому-то достались лишь проблемные. Да и уровень продаж от правильного маркетинга может зависеть даже больше, чем от продавца. В итоге самый опытный продавец берёт 100 лидов, идеально отрабатывает 10 лучших, и получает самую высокую прибыль и премию. Вроде бы всё хорошо, только 90 лидов потеряно. Они потеряны потому, что у менеджера не было ни времени, ни желания с ними возиться. Компания потеряла деньги и силы на привлечение этих клиентов и потеряла их ввиду плохой отработки. Виноват в этом не менеджер, а система мотивации. А кто отвечает за систему мотивации? Правильно — руководитель!
Это другой ракурс “принципа одной лопаты”, когда часть работы делается хорошо, а часть — отвратительно. Как собрать всё в единую систему, учитывая ограниченность времени и знаний руководителя?

Премии за результат часто мотивируют сотрудников ВРЕДИТЬ компании

К сожалению, часто бывает именно так — премии за достижение целей с одной стороны мотивируют к их достижению, с другой стороны — они же мотивируют менеджеров откровенно вредить компании. Вспомним лучшего менеджера из предыдущего примера, он взял 100 лидов и обработал хорошо лишь 10. А ведь он мог сказать руководителю, что занят, что не нужно ему 100 лидов — всё равно нет возможности их обработать качественно. Тогда менеджер получил бы не 100 лидов, а 50 или даже 30. Выбор лучших был бы меньше, менеджер заработал бы меньше и его премия была бы меньше. А компания заработала бы больше — так как оставшиеся лиды были бы отработаны другими сотрудниками. Здесь премия мотивирует менеджера СКРЫТЬ свою перегрузку в УЩЕРБ компании ради получения более высокой премии.
На самом деле описанный пример некритичен, идеальных систем мотивации не существует, а от руководителя главное знать о таких проблемах и исправлять их по возможности.

Сила в простоте

Чем проще и понятнее система мотивации — тем лучше. Но чем проще система, тем проще и обойти её. Чтобы быть выше в поисковой выдаче, многие добавляют много- раз поисковый запрос на страницу в ущерб читабельности и полезности. А поисковики в ответ не наказывают “негодяев” рублём, не ругают и даже блокируют. Они усложняют внутренний алгоритм, который отслеживает поведение посетителей страницы и снижает их рейтинг, если “чувствуется”, что статья плохая. Причем они даже не публикуют эти алгоритмы, а говорят “просто делайте хорошие сайты — и будете наверху!”. Это — хороший пример и для компаний.
Если мы имеем сводный рейтинг сотрудника, то главное, что он должен помнить для его повышения — это ХОРОШО РАБОТАТЬ. Не делать одно в ущерб другого, а работать так, как это будет максимально эффективно и полезно для компании. А алгоритм оценки может быть сколько угодно сложным, главное — на выходе всего одна понятная цифра.
Знание своего рейтинга рождает внутреннюю конкуренцию, что для эффективности скорее хорошо, чем плохо. Несправедливость систем расчёта рейтингов и нацеленность руководителя на постоянное улучшение системы расчёта мотивирует сотрудников предлагать варианты по изменению системы рейтингов, что ОЧЕНЬ хорошо, так как значительно повышает уровень общения сотрудника и руководителя.
Вместо обсуждения банального и по сути бесполезного: “я не сделал задачу X, потому что был очень занят задачей Y” — сотрудник и руководитель обсуждают, как правильно настроить постановку и оценку задач, чтобы они выполнялись с приоритетностью, полезной для компании и чтобы руководитель ЗНАЛ где и с какими задачами ожидаются проблемы. ЗНАЛ — значит не тратил время на “гнилые разговоры ни о чём”, а имел перед глазами необходимые цифры и мог обсуждать, как это решать в общем виде. Чтобы решение касалось не только одного сотрудника, но сразу всей команды, и чтобы будущие сотрудники сразу встраивались в эту систему, без лишнего повторения.
И для сотрудников очень полезно знать, какие именно цели ставит руководство, что именно нужно сделать, чтобы рейтинг вырос.

“Ручные” рейтинги

С одной стороны — полностью автоматический расчёт рейтинга очень удобен, с другой стороны — он снижает управляемость компанией. Действительно, зачем выполнять задачи руководителя, если они не учтены алгоритмами расчета рейтинга? Это же тратит время впустую, и сотрудники могут незаметно саботировать приказы начальника.
Кстати, одни из наиболее распространенных жалоб подчинённых на начальника заключаются в том, что он недостаточно точно формулирует задачи и слишком редко оценивает их выполнение. В итоге сотрудники не понимают, что от них хотят и насколько их работа полезна.
В Nemind мы решили эти проблемы просто: я как руководитель описываю те параметры, которые мне интересны и считаю по ним рейтинги сотрудников. Мы пользуемся такими параметрами, вверху наиболее важные:

Качество работы с клиентами CRM — рассчитывается полностью автоматически, подробнее   https://nemind.com/ru/quality-control-crm/
Следующие параметры я использую для субъективной оценки работы сотрудника. Они заполняются вручную,  меняются редко: достаточно раз в несколько месяцев пересмотреть оценку или изменить её ввиду конкретных явных изменений.

По каждому параметру кроме  первого каждый сотрудник оценивается по 100-бальной шкале (ни что не мешает ставить больше 100, у нас максимум 90).  Можно вводить особые параметры, где максимальная оценка значительно выше, что позволяет в единую систему записать и менеджеров по продажам и программистов (это сильно упрощает работу с сотрудниками и очень удобно). Первый параметр, «Качество работы с клиентами CRM» имеет больший вес, чем остальные. Он рассчитывается автоматически, и чтобы его влияние на общий балл было именно таким, как  решит руководитель, мы добавляем коэффициент, например, x 20. В примере доля этого параметра примерно 20% от всего рейтинга. Можно «играться» долей так, чтобы она наиболее соответствовала степени бизнесу и желаниям конкретного руководителя. Если речь идёт о «чистом» менеджере по продажам, то доля автоматически рассчитанных баллов может быть выше 50%.

Каждый сотрудник может предложить руководителю пересмотреть оценку по любому параметру, приведя необходимые доказательства. Важно: сотрудник не должен спрашивать “почему так несправедливо??”, за это можно внести даже отдельный параметр “Лояльность к системе управления”. Сотрудник, которому не нравится оценка, должен МОТИВИРОВАННО доказать в письменном виде, что именно он считает важно изменить. Например, оценка скорости выполнения задач 40. А у других 80. Сотрудник может написать: “ я выполнил задачи x, y, z.. в течение двух дней каждую. Я в течение суток решил задачи клиентов А, B, C. Просьба пересмотреть рейтинг скорости в сторону увеличения”. Если окажется, что на сотруднике висят месяцами задачи D, E, F , выполнения которых ждёт руководитель, то вместо повышения рейтинга будет уже конструктивный разговор — почему же задачи D, E, F — пусть несрочные, но важные с точки зрения руководителя до сих пор не выполнены.
Такое выражение недовольства, через детальные отчёты и конкретные предложения, которые идут снизу, от подчинённых — намного более эффективны, чем указы сверху: “прошло уже полгода !! когда будут выполнены задачи D, E, F??? “ и в ответ “вы же сами дали мне задачу Z…я не успеваю” — и вместо повышения эффективности мы получаем пустую болтовню. Обратите внимание, сколько времени руководитель затратил на изучение деталей скорости работы сотрудников — минимум! Руководитель может ставить любые, сколько угодно необъективные оценки. И пусть сотрудники своими предложениями их исправляют. Пусть учаться хвалиться. Если сотрудник КАЧЕСТВЕННО хвалится своими достижениями, то эти “похвалюшки” зачастую можно переносить в маркетинг как конкурентные преимущества компании. А руководителю остаётся лишь говорить — “молодец, так держать!” Или “Ты делаешь большую и важную задачу, и я понимаю, что на этом пути есть трудности. Но основной оценкой задач у нас считается мнение клиентов, и пока обратной связи от клиентов по данному проекту нет, твоя оценка по важнейшим параметрам будет нулевой.”

Правило небольших наказаний

Идеальных сотрудников не бывает: кто-то ошибается, кто-то ленится, кто-то вредно влияет на других. Проблем с сотрудниками много, а хороших ответов, ЧТО ДЕЛАТЬ руководителю в таком случае почти нет. Теории на эту тему мало, хотя есть неплохая книга Фридмана “Как наказывать подчинённых”. Некоторые компании используют системы штрафов, точнее снижения премий за те или иные проступки (штрафы запрещены КЗОТом). Такой подход не только пугает сотрудников, но и весьма сложен для управления.
Мы рекомендуем метод небольших наказаний за проступки. Формальное наказание, выраженное в снижении рейтинга — само по себе достаточно сильный метод давления на сотрудника ради исправления ситуации. Например, в Nemind мы создали специальный проект с большими задачами с крайним сроком, и сделали регламент: если до окончания срока остаётся 5 дней, то необходимо описать детали — что сделано, что осталось и какое дополнительное время просит ответственный. В итоге задачи были просрочены, а регламент не выполнен: никакой информации о ходе выполнения задач не предоставлено. Как руководитель я мог бы вызвать каждого подчиненного с проблемными задачами и обсудить причины нарушения регламента и конкретные задачи. Я мог бы вынести этот вопрос на общее совещание. Другими словами, я мог бы потратить кучу времени и сил на организацию работы, которую я уже ранее “организовал”, создав регламент на такой тип работ. Но наша цель — не увеличить нагрузку на руководителя, а снизить, поэтому я просто добавил отрицательные баллы сотрудникам. Вначале вручную — ведь проект новый и заранее трудно было ожидать, нужно ли степень просрочки считать автоматически и записывать в рейтинг — а на будущее это будет полезно в случае рецидива. Я не люблю придумывать искусственные правила, намного лучше предлагать примерные правила, смотреть как они работают и официально вводить только те из них, которые УЖЕ РАБОТАЮТ и проверены.
Какое наказание должно быть за просроченные задачи? Небольшое! Я поставил -10 баллов рейтинга, что при полном рейтинге примерно в 1000 баллов составило всего 1%.

Для начала этого более чем достаточно, ведь цель наказания не в том, чтобы “испортить карму” сотруднику, а чтобы он более ответственно относился к работе и понимал, что правила существуют и РАБОТАЮТ. Это как штрафы за нарушение правил — немного превысил скорость, штраф 250 рублей, а за парковку в неположенном месте в столице штраф уже 5000 рублей.

Прецедент наказания

Очень сложно наказать сотрудника первый раз. Похвалить, выписать премию, дать награду — здесь не возникает психологических проблем, а наказать — тяжело. И не только для руководителя — сам сотрудник ПЕРВОЕ наказание может воспринять как меру крайнего характера и пойти на конфликт.
Решение: РЕКОМЕНДУЮ выделить проблемы у каждого сотрудника и при первом вводе рейтинга добавить отрицательные баллы всем. Пусть это будут небольшие, символические минусы, но они рождают лёгкий прецедент, и далее назначать отрицательные баллы будет намного проще. Не выполнил задачу, опоздал, написал клиенту глупость и тд. — ставим -1. Отмечаем проблему. И сотрудник и руководитель должны воспринимать наказания как почти ежедневную рутину, а не как форс-мажор.

Автоматические рейтинги

Именно автоматизация простановки рейтинга отработки каждого клиента и расчёт среднего уровня в разрезе каждого сотрудника позволяет максимально автоматизировать  управление и достичь той самой беспилотной работы CRM. О том, как навести порядок в CRM, назначить любые цели и правила работы с клиентами, и полностью это автоматизировать смотрите на странице Контроль качества CRM

Гибкость и постепенное улучшение правил

Как создать ЭФФЕКТИВНЫЕ правила, которые действительно мотивируют сотрудников улучшать работу компании? Нужно много думать, привлекать высококвалифицированных специалистов по kpi, описывать детальное ТЗ? — НЕТ!
Посмотрите на дизайн электросамокатов с сиденьем. Похожий дизайн, а точнее его полное отсутствие имели первые автомобили. Но такие самокаты есть, они набирают популярность и становятся всё лучше.
Также и с правилами. Не пытайтесь сделать “правильные правила” — не выйдет. Жизнь сложна. Выбирайте любые параметры оценки, которые Вам интересны и считайте их. Если не можете посчитать автоматически — пишите вручную, пусть это будут самые далёкие и примерные оценки. Это само по себе не так важно. Важен лишь принцип — вот параметры, они важны и по ним есть конкретные оценки. Система заработает не тогда, когда правила станут полностью справедливыми (а этого не будет никогда), а когда сотрудники узнают об этих правилах и поймут, что они могут влиять и на правила и на оценку каждого сотрудника. Введение таких правил, пусть самое примитивное — означает делегирование сотрудникам части управленческой загрузки. Теперь не руководитель должен каждому говорить что и как делать, что важно, и что нет. Теперь руководитель может отдохнуть и наблюдать за действиями сотрудников, постепенно настраивая систему оценки.
Именно постепенная настройка системы оценки сотрудников и есть путь к созданию полуавтоматической, а в перспективе и автоматической системы управления компанией. Здесь важна гибкость, точнее скорость изменений, которые вносятся в правила. Если для внесения изменений требуется обращаться во внешнюю компанию, согласовывать ТЗ, то это настолько неудобно, что может убить всю идею. Изменять правила должен либо сам руководитель, либо его ближайший помощник, работающий в данной компании. Именно такие решения, направленные на максимально простую работу, доступную любому руководителю без специальных знаний программирования или CRM, и предлагает наша компания. Миссия Nemind состоит в создании “беспилотного руководителя”, искусственного интеллекта, который сам будет управлять компанией. Это цель довольно далёкая, но уже сейчас возможны компьютерные ассистенты, которые анализируют данные CRM и предлагают эффективные управленческие решения.
В частности, мы предлагаем систему контроля качества ведения CRM, которая посчитает качество работы над каждым клиентов, предлагает сотруднику что желательно по нему сделать (достичь) для увеличения оценки, и считает рейтинг каждого сотрудника как средний рейтинг его сделок. Контроль качества мы учитываем как один из важнейших параметров сводного рейтинга сотрудников. Важно, что изменить параметры контроля качества довольно легко и с этим справится любой руководитель. Простая no-code технология от Nemind позволит руководителю программировать бизнес, не имея навыков классического программирования.

Нужно ли на рейтинг сотрудников завязывать их премии?

Не рекомендуем прямой зависимости. Особенно на начальном этапе, пока рейтинг будет сильно необъективен и вызывать сомнение у персонала. Можно, сказать что идея завязать напрямую премии на рейтинг сомнительна и необязательна. Помните, цель рейтинга — упростить работу руководителя и поднять эффективность работы персонала, а не усложнить метод начисления премий.
Самый удобный метод для руководителя метод начисления зарплаты и премий, который я применяю много лет: каждый сотрудник получает фиксированную зарплату плюс премию, равную единому для всех проценту от зарплаты. В этом случае если компания показывает хорошие результаты, то премия большая, если плохие — то маленькая или отменяется. Нет необходимости оценивать каждого сотрудника каждый месяц. При этом периодически оклады сотрудников меняются и рейтинг здесь как раз поможет руководителю принять правильное решение — кому именно и на сколько изменить оклад.
Отдельный случай — сотрудники отделов продаж, им часто платят премии как процент продаж. Это нормальная практика и мы рекомендуем считать процент премии с учётом оценки контроля качества — это мотивирует сотрудника брать ровно столько клиентов, сколько он сможет отработать хорошо.

У вас уже есть система мотивации

Вы уже платите премии в зависимости от продаж, уже считаете определённые kpi. Как в этом случае внедрять новую систему беспилотного управления компанией?
Всё просто — внедрять новое параллельно прежней работающей системе. Не ломать прежнее до того, как заработает новое. Если мы считаем рейтинги сотрудников без привязки к премиям, здесь нет большой проблемы — сотрудники работают и получают премии как и ранее, но видят — происходят изменения. В будущем всё может измениться и те, кто имеет низкий рейтинг могут задуматься о методах его увеличения независимо от премии.

Как быть, если рейтинг сотрудникам будет безразличен?

Такая вероятность есть, но она невелика.
В моей практике был случай, когда сотрудники активно обсуждали рейтинги чата общения с клиентами. Сотрудники смотрели кто лучше, кто хуже, у кого сколько лайков. Самое интересное в этой ситуации — рейтинги нашли сами сотрудники, руководство компании вообще не обращало на них внимание, не призывало улучшать показатели. Но сотрудники их видели, и на них это действовало. Рейтинг привёл к улучшению эффективности работы в чате полностью автоматически, без какого-либо вмешательства руководства. Это хороший пример беспилотного управления персоналом.
Другой случай — мы вывели клиенту на телевизор показатели просроченных сделок по сотрудникам. Вывели в тестовом режиме, чтобы проверить как это работает, никаких обращений к персоналу никто не делал, но — телевизор находился в общем помещении и сотрудники ВИДЕЛИ результаты друг друга. В тот же день количество просроченных сделок снизилось почти вдвое — потому что сотрудники (особенно отстающие) забегали, стали обсуждать свои косяки с руководителями и предлагать методы решения: где-то перенести сроки, где-то убрать в проигранные, а по актуальным стали работать более активно — ведь их проблемы на виду у всех! Обратите внимание — не начальник приказал “навести порядок”, а сотрудники сами (!) стали наводить порядок, просто увидев себя в нижней части рейтинга.
А если кому-то действительно “всё равно” — можно ввести показатель вовлеченности сотрудников в работу компании и дополнительно снизить рейтинг самым безразличным. И пояснить, что худшие могут не рассчитывать на хорошие премии и рост. Но это крайний случай, я бы советовал не держать таких сотрудников.

Сколько стоит беспилотный руководитель?

Настройка системы специалистами Nemind стоит от 50 000 рублей. При покупке Nemind Enterprise на год за 43 200 рублей предоставляется скидка.