Разбираться в проблемах самому, а не требовать этого от руководителя
Руководитель просит покрасить забор. Плохой подчинённый идёт и красит. Первой попавшейся краской, не стирая прежнюю, прямо по грязи (пример с забором выглядит глупым, но в реальной жизни подобных глупостей сотрудники делают ОЧЕНЬ много). Результат: забор покрашен. Качество: надо всё переделывать, краска и время подчинённого, а также время руководителя потрачено зря. Эмоции у всех негативные.
Другой подчинённый, узнав как напортачил его коллега, получив ту же задачу покраски забора начинает спрашивать:
- нужно ли забор очистить перед покраской?
- каким инструментом его чистить?
- нужно ли его мыть?
- а в какое время суток лучше красить?
- а мне дадут перчатки? а распиратор?
и ещё десятки вопросов. Руководитель, который в вопросах покраски заборов ранее не разбирался вообще — вынужден становится чуть ли ни экспертом-маляром, чтобы ответить на это.
Третий сотрудник — предложит заменить забор на “хороший, современный” — обязательно с видеонаблюдением и с площадкой для дронов (он читал о таких недавно в интернете и знает, как это круто). Послушав его, руководитель начинает думать — как на это ответить, и чтобы без мата..
Как поступит идеальный подчинённый в данном случае?
Он САМ изучит, как красить заборы. Тот же интернет в помощь. Если он увидит, что эффективнее заказать покраску у другой компании — он скажет руководителю, возможно даже сразу с ценой-временем.
Если явно лучше делать работу самому, то он покрасит небольшую часть, исходя из правил, который он выяснил сам (или спросил у экспертов, имеющих опыт) и покажет руководителю — проверить, можно ли “масштабировать” работу, или надо поменять цвет или тип краски или ещё что-то.
Руководителю намного удобнее понять то. что есть, на что можно посмотреть, что можно “пощупать”, чем умозрительно и долго обсуждать задачу “на будущее”.
Запрос на отчёт часто означает запрос на Архитектуру учёта данных
Клиенты часто нас просят сделать некие отчёты. Главный вопрос, который мы задаём: а как Вы будете им пользоваться? Вот вы видите некие цифры — и что далее, Ваши действия? Если запрос на отчёт к нам приходит от IT-специалиста компании, то самый популярный ответ такой “отчёт просит руководитель. Я не знаю, как именно он будет им пользоваться”. Тогда мы просим выйти на руководителя и понять цель. Если мы не понимаем цели отчёта и делаем его “строго по ТЗ”, то в 90% случаев он будет бесполезен, а клиент недоволен.
Сейчас, когда клиент спрашивает некий “странный” отчёт, то в некоторых случаях оказывается, что эти “странности” — очень важны для его бизнеса, мы их понимаем и делаем отчёт с этими показателями — которые будут эффективны для решения этой нестандартной задачи. Но куда чаще мы предлагаем совершенно другое решение, причём часто это не отчёт, а принципиально более удобная архитектура ведения учёта этих работ, где отчёт — это будет финальная и небольшая часть. Мы не стараемся “решить задачу так, как её поставили”. Наша цель — решить проблему клиента, а чтобы её решить — часто необходимо вначале “вытащить клиента на разговор о ней”. А “запрос на создание сложного отчёта” — часто является индикатором наличия проблемы “плохой архитектуры учёта” — и эта проблема есть у многих, особенно в компаниях с несколькими отделами. Идеальный подчинённый ставит себя на место руководителя и предлагает решение проблемы, несёт ответственность за это решение.
Закрытые вопросы очень эффективны
Идеальный вопрос, который можно задать руководителю, это тот, на который он с удовольствием ответит “Хорошо — делайте”.
Идеальный вопрос — это предложение, с которым можно согласиться или поспорить, обсудить. Так вопрос максимально экономит время руководителя. А именно в этом и заключается работа идеального подчинённого.
Есть ещё польза от закрытых вопросов — они помогают быстрее и точнее достигнуть взаимопонимания.
- Хорошо. Этот, зелёный, вокруг офиса — примерно 20 метров?
- НЕТ, нам привезли новый, на улице лежит, не видел? Вот его вначале красим, а после его установят
В данном случае подчинённый “не угадал”, получил НЕТ от руководителя и детализацию задачи. Это очень эффективно. Если руководитель говорит “НЕТ” на этапе обсуждения — зто лучше, чем если он скажет НЕТ после завершения работы:) И детализация, которую руководитель скажет после “НЕТ” — значительно полезнее, чем к, примеру, ответы на вопросы “ где взять краску, кисточки…” — а в итоге подчинённый покрасит совсем “не тот” забор. Перефразировка технического задания “своими словами” и получение “ОК” от руководителя — это простой, быстрый и эффективный метод обсуждения задачи.