Хороший подчинённый экономит время своего руководителя, а плохой — тратит время руководителя. Это очень простая универсальная формула, достаточная для того, чтобы понять стратегию работы Nemind с клиентами, а также стратегию привлечения специалистов в компанию.
Термин “подчинённый” редко используется в бизнес-литературе, чаще стараются использовать слова “сотрудник” или “линейный сотрудник” — причина в том, что слово “подчинённый” показывает социальное неравенство. Подчиненный находится на ограниченных правах по сравнению со своим руководителем. Аналогично исполнитель имеет ограниченные права по сравнению с заказчиком и фактически является подчинённым заказчика (далее обсудим это детально). В данной статье я намеренно использую термин “подчинённый”, чтобы проще пояснить ту роль, которую должен выполнять идеальный подчинённый, общаясь со своим руководителем. В частности, мы исходим из того, что время руководителя стоит больше, чем время подчинённого. И если у подчиненного возникает дилемма: разобраться в теме самому (обычно, используя интернет) и потратить на это два часа; либо задать побольше вопросов руководителю, и потратить полчаса времени начальника на выяснение тех же вопросов в личном общении — то подчинённый должен выбрать ПЕРВЫЙ вариант. Его первостепенная задача — экономить время руководителя, обычно за счёт дополнительных затрат собственного времени.
На картинке изображён типичный вариант работ по ТЗ.
Давайте ответим на два вечных вопроса:
Кто виноват в том, что много сил и ресурсов ушли впустую, а результата нет? Виноват заказчик или исполнитель?
Что делать, чтобы ТЗ было понятным?
Кто больше виноват: руководитель-заказчик, так как не смог дать хорошо описанное детальное ТЗ? Или его подчинённый, руководитель проекта, раз он “понял слова заказчика не так”? Но если бы он понял их верно, то всё равно виноват — заказчик, ведь изначальное описание в любом случае отличается от реальных целей?
По нашему мнению, виноват — подчинённый, руководитель проекта, потому что неправильно обсудил задачу.
Теперь к вопросу “что делать?” — в первую очередь надо определиться с ЦЕЛЬЮ задачи, с тем КТО И КАК БУДЕТ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ. Кроме определения цели, важно понять, как сейчас решается эта проблема.
Диалог может быть построен так:
Руководитель (Р) — повесьте на эту ветку верёвки, и прикрепите на неё несколько перекладин.
Подчинённый (П) — это качели?
Р — можно сказать и так
П — сколько лет Вашему ребёнку?
Р — 20. а это для собаки
П — извините, значит у вас пёс?
Р — да, девочка, хаски
П — а что должна собака с этим делать? Залезать?
Р — нет, играть, здесь на даче нет ничего пока
П — а СЕЙЧАС, в городе, собака играет с подобными конструкциями?
Р — да, на специальной площадке. Она любит играть с шиной
П — шина лежит на земле?
Р — нет, привязана проволокой к специальной металлической конструкции
П — может и сюда шину привяжем?
Р — да, давайте
П — отлично. когда будете играть — гляньте размер шины. И скажите, нужна ли больше или меньше
Р — хорошо
П — а в идеале и фото с собакой на этой шине, мы подумаем, как сделать чтобы СОБАКЕ БЫЛО УДОБНО
Р — вышлю, спасибо
П — кроме шины, нужны какие-либо ещё элементы для питомца? Может из тех, что она любит больше?
Р — нет не надо, возможно я закажу готовые конструкции после
П — отлично, пришлите фото, и в течения дня сделаем
Р — хорошо, договорились.
Обратите внимание на структуру диалога. Важнейшие особенности:
Мы это называем:
Большинство проблем в разработке проектов обычно возникает потому, что исполнитель не понимает ДАНО, не понимает как СЕЙЧАС решается проблема, а концентрируется на НАДО — на виртуальной цели, образ которой может сильно отличаться в голове руководителя и подчинённого.
Цели бизнес-задач часто очевидны: надо увеличить прибыль, снизить издержки. Пример: на рутинное обсуждение между отделами в стиле “а когда приедет машина”, “где акты по проекту номер 10” и подобные вопросы тратится очень много времени. Это обсуждение при наличии автоматизации не нужно, а пока автоматизации нет — компания оплачивает время сотрудников, причём затраты колоссальные. Подобные проблемы встречаются у многих, а чтобы их решить, исполнитель обязан самым внимательным образом разобраться в том, как сейчас работают эти неавтоматизированные процессы.
А вот ДАНО — часто скрыто. Говоря о целях, руководитель скажет красиво “мы хотим удобную систему учёта всего, что есть в нашей компании”. Не каждый клиент легко признается в текущей ситуации, которая выглядит примерно так: “Как же меня задолбали коллеги однотипными вопросами, я занят, а они звонят, пишут в мессенджеры. Когда же я буду работать, а не пересылать им тьму документов в вацап??” Поэтому мы обычно озвучиваем проблемы, делаем гипотезы, и тогда клиенты “раскрываются” и начинают рассказывать о наболевшем. Потому что эти проблемы с “перебором рутинных вопросов от коллег” возникают у многих, почти у всех. А значит они не такие “постыдные”, и о них можно поговорить. Здесь важен правильный психологический посыл аналитика, чтобы не напугав клиента, докопаться до сути. Почувствовав суть проблемы из фразы “мы хотим удобную систему учёта всех затрат”, мы расскажем клиенту о том, что “в других компаниях без автоматизации тратят много времени на пересылку по e-mail счетов на согласование… у Вас есть такая проблема?” — и если она есть, клиенту психологически намного проще об этой проблеме рассказать. Тем более. что мы знаем, как её решить:)
Затраты на внедрение Битрикс24 – это не только и не столько счета партнёра, сколько ВРЕМЯ руководителей ВАШЕГО БИЗНЕСА, которое уходит на обсуждение этой автоматизации.
Затраты на внедрение Битрикс24 – это дополнительные эмоциональные и интеллектуальные усилия, которые Вы выделяете на общение с партнёром, на продумывание ТЗ, на проверку гипотез.
Затраты на внедрение Битрикс24 – это недополученная прибыль, сорванные заказы, срывы планов (потому что важнейшие руководители отрываются на IT-проект).
Затраты на внедрение Битрикс24 – это зарплаты ваших руководителей, а они, как правило, выше зарплат у интегратора!
Что же делать?
Нанять специалиста Битрикс24 в штат? В целом – вариант отличный, но — хороших специалистов на рынке практически нет (они уже работают), а плохой спец – также будет «выедать» ВРЕМЯ ваших РУКОВОДИТЕЛЕЙ, как указано выше. Плюс один человек редко бывает одновременно и хорошим бизнес-аналитиком, и программистом.
Вывод: работать с партнёрами Битрикс24, НО – лишь с теми, кто ценит ВАШЕ ВРЕМЯ!
Работайте с теми, кто готов ПОНИМАТЬ ВАС С ПОЛУСЛОВА, а не предлагать «аккаунт-менеджера», который передаст запрос вашего ДИРЕКТОРА грамотному специалисту, к которому Вам ДОСТУП ЗАПРЕЩЁН. Описанная схема с аккаунт-менеджером – очень эффективно экономит время.. только это время специалистов партнёра, ЗА СЧЁТ ВАШЕГО времени. Помните об этом.
Работайте с теми, кто будет самостоятельно и ДОСКОНАЛЬНО изучать особенности ВАШЕГО бизнеса и CRM-системы, а не высылать шаблонные предложения, на 90% состоящие из предложения предыдущему клиенту.
Работайте с теми, кто не будет на любую нестандартную задачу отвечать «В Битриксе это невозможно», а с теми, кто будет искать решения, которые позволят автоматизировать именно ВАШИ бизнес-процессы. Ведь именно благодаря ВАШИМ бизнес-процессам компания сейчас работает, а задача интегратора — помочь ИХ автоматизировать. Не все умеют генерировать сложные договоры, не все пишут php скрипты используя REST API, не все хотят «браться за сложное», стараясь делать лишь стандартные задачи.
Тем более, если говорить о ПРОИЗВОДСТВЕ, то «стандартные решения» встречаются редко.
Работайте с теми, кто ВАС ПОНИМАЕТ.
”Клиент всегда прав!” — эта фраза не вызывает такого отторжения, как “начальник всегда прав”. Действительно, когда мы платим за чьи-либо услуги, мы ожидаем их качественного выполнения и это нормально выражать недовольство если эти услуги выполнены плохо. Но если мы работаем в компании и нашей работой недовольно руководство, то это логично вызывает негативные эмоции, более того: часто потому что тот самый начальник на самом деле “не прав”, может быть даже “очень не прав”.
Вся эта “лирика” возникает потому, что далеко не все люди, которые приходят в компанию, имеют хороший управленческий опыт. Скорее наоборот, подавляющее их большинство такого опыта не имеют. Зато все ходили в магазин, в парикмахерскую, ездили в общественном транспорте или пользовались услугами автосервисов. Поэтому нам легко понять, какие должны быть ожидания при заказе услуг, и сложно понять, какие реально ожидания у руководителя, когда он берёт нас на работу.
А чем собственно отличаются отношения начальника и подчинённого от отношений и между клиентом и поставщиком услуг? Если не брать во внимание юридические аспекты и сложившееся в обществе восприятие этих вопросов, то ответ будет простой и удивительный: эти отношения ничем не отличаются! А раз каждый пользовался услугами компаний, то каждый может подумать о том, какая форма предоставления услуг для него лично будет удобной. И именно такая форма работы является наиболее правильной. Поэтому необязательно иметь управленческий опыт, чтобы понять психологию и ожидания руководителя, и вполне можно “представить себя на его месте”, чтобы понять какие у него проблемы и какие пожелания связаны с управлением людьми.
Если ранее руководитель тратил 3 часа в месяц на подготовку документов, а теперь тратит 1 час — значит мы экномим 2 часа в месяц, около 20 часов в год. Если руководитель потратил 20 часов, чтобы пояснить и проверить эту задачу, то положительный эффект наступит только через год. Но возможно через год в принципе изменится схема работы с документами, и нужно будет ставить новую задачу, снова её проверять.
Сколько денег руководитель отдал за эту задачу исполнителю? 50 тысяч? 100 тысяч? Какая бы ни была сумма — добавьте к ней оплату 20 часов работы данного руководителя, которое он потратит на консультации и проверки автоматизации. Причём не столько его зарплату, сколько оборот компании, на размер которого напрямую влияет время руководителя, так как его прямая обязанность — этот оборот повышать. А документы — это просто документы, по сути это рутина, убивающая время руководителя и оказывающая негативное влияние на компанию. И именно чтобы сэкономить это время, руководитель и поставил задачу на автоматизацию.
Если же считать чисто в деньгах, то время руководителя — обычно дорогое, а 20 часов — это примерно пятая часть времени в месяц, которое он может эффективно тратить на развитие компании (8 часов в день ЭФФЕКТИВНО работать нереально, максимум 5). Соответственно берём зарплату руководителя до вычета налогов, добавляем расходы на офис, бухгалтерию и другие расходы, связанные работой руководителя и смело плюсуем к цене, которую платим внешней фирме за автоматизацию. К сожалению, очень часто эта сумма оказывается БОЛЬШЕ, чем цена, которую заплатили за услугу. Заплатить 50 000 за услугу и потратить “сверху” ещё на 100 000 собственных ресурсов руководителей на обсуждение проекта- это, увы, норма современных реалий “цифровизации бизнеса”.
Когда мы работаем с клиентом, мы думаем, как экономить его время. Нам за это платят, это наша работа — экономить время клиента. Когда мы нанимаем специалистов, требуем, чтобы они экономили и время своих руководителей, и время клиентов. В этом и заключается их работа. Всё просто. По труднообъяснимым причинам подавляющее большинство людей не понимает этого. Если сотрудник пришёл на работу, и в любой сложной ситуации задаёт вопросы, пытаясь “делегировать руководителю” решение этих вопросов, совершенно “не напрягаясь” — то такой человек у нас надолго не задержится. К сожалению, очень часто компании по автоматизации бизнеса просто НЕ ХОТЯТ изучать бизнес клиента, и работают откровенно халтурно. Почему? Очень просто — они таким образом экономят время. СВОЁ ВРЕМЯ. Стандартная идеология таких компаний (или многих плохих подчинённых по отношению к руководителю) состоит в следующем: если клиент дал плохое ТЗ — это проблемы клиента, пусть уточняет всё, разжевывает и описывает детально, без ошибок. А вникать в «чужие проблемы», изучать особенности чьего-то бизнеса — «так нам за это не платят». В Nemind подход другой: мы вникаем в детали, мы разбираемся, мы ставим себя на место заказчика и стремимся не «сделать что сказали», а «достигнуть цели, которая принесёт клиенту пользу«.
Много раз мы делали отчёты клиентам, которые фактически им были не нужны. Клиенты думали, что они нужны, но когда они были готовы — ими не пользовались. Оказалось, что две трети всех решений бизнес-аналитики в мире сталкиваются с подобными проблемами — и это вполне естественно. Если руководитель ВРУЧНУЮ считает некие цифры и делает отчёт, если он ТРАТИТ НА НЕГО СВОЁ ДРАГОЦЕННОЕ ВРЕМЯ — значит этот отчёт действительно нужен и его важно автоматизировать. А надеятся, что некий “отчёт по звонкам на стадиях” как-то улучшит бизнес- не стоит, ничего он не улучшит.
Если Вы ведёте учёт расходов (контрагентов, автомобилей, оборудования и т.д.) в Google таблице, и хотите перевести учёт в общий корпоративный портал на Битрикс24, то не стоит сильно думать о том, КАК ПОСТАВИТЬ ТЗ, как это “должно выглядеть”. Главное ТЗ у вас уже есть — это ТЕКУЩАЯ Гугл таблица. Обычно такие таблицы хранят все необходимые данные для ввода в портал. Технические архитектурные вопросы: как правильно объединить сущности, чтобы не вводить по много раз название клиента и другую повторяющуюся информацию — это работа для программиста и IT-аналитика.
Обычно мы предлагаем простое правило: если отчёт даёт некие цифры, и мы как руководители исходя из них не можем принять решение о том, чтобы кого-то уволить — то этот отчёт, скорее всего — не нужен. Цифры должны быть такие, чтобы было очевидно — где хорошо и где плохо. И если плохо — то эта информация должна быть достаточно важной для принятия управленческого решения: увольнения сотрудника, закрытия рекламного источника, закрытия офиса или иного “НЕТ” — потому что бизнес развивается фокусно, за счёт концентрации на успешных вариантах и отказа от неуспешных. Всё максимально просто и жёстко.
Задача подчинённого — экономить время руководителя, и не тратить это время попусту. Если руководитель (клиент) выделяет 10 минут на общение, надо потратить это время максимально эффективно. Важный принцип общения с руководителем: собирать вопросы “пачками”, и если отрывать руководителя на консультацию, то делать это как можно реже, стараясь сразу задать все вопросы, которые позволят найти решение. Нельзя по несколько раз в день отрывать руководителя от других запланированных им дел.
Руководитель просит покрасить забор. Плохой подчинённый идёт и красит. Первой попавшейся краской, не стирая прежнюю, прямо по грязи (пример с забором выглядит глупым, но в реальной жизни подобных глупостей сотрудники делают ОЧЕНЬ много). Результат: забор покрашен. Качество: надо всё переделывать, краска и время подчинённого, а также время руководителя потрачено зря. Эмоции у всех негативные.
Другой подчинённый, узнав как напортачил его коллега, получив ту же задачу покраски забора начинает спрашивать:
и ещё десятки вопросов. Руководитель, который в вопросах покраски заборов ранее не разбирался вообще — вынужден становится чуть ли ни экспертом-маляром, чтобы ответить на это.
Третий сотрудник — предложит заменить забор на “хороший, современный” — обязательно с видеонаблюдением и с площадкой для дронов (он читал о таких недавно в интернете и знает, как это круто). Послушав его, руководитель начинает думать — как на это ответить, и чтобы без мата..
Как поступит идеальный подчинённый в данном случае?
Он САМ изучит, как красить заборы. Тот же интернет в помощь. Если он увидит, что эффективнее заказать покраску у другой компании — он скажет руководителю, возможно даже сразу с ценой-временем.
Если явно лучше делать работу самому, то он покрасит небольшую часть, исходя из правил, который он выяснил сам (или спросил у экспертов, имеющих опыт) и покажет руководителю — проверить, можно ли “масштабировать” работу, или надо поменять цвет или тип краски или ещё что-то.
Руководителю намного удобнее понять то. что есть, на что можно посмотреть, что можно “пощупать”, чем умозрительно и долго обсуждать задачу “на будущее”.
Клиенты часто нас просят сделать некие отчёты. Главный вопрос, который мы задаём: а как Вы будете им пользоваться? Вот вы видите некие цифры — и что далее, Ваши действия? Если запрос на отчёт к нам приходит от IT-специалиста компании, то самый популярный ответ такой “отчёт просит руководитель. Я не знаю, как именно он будет им пользоваться”. Тогда мы просим выйти на руководителя и понять цель. Если мы не понимаем цели отчёта и делаем его “строго по ТЗ”, то в 90% случаев он будет бесполезен, а клиент недоволен.
Сейчас, когда клиент спрашивает некий “странный” отчёт, то в некоторых случаях оказывается, что эти “странности” — очень важны для его бизнеса, мы их понимаем и делаем отчёт с этими показателями — которые будут эффективны для решения этой нестандартной задачи. Но куда чаще мы предлагаем совершенно другое решение, причём часто это не отчёт, а принципиально более удобная архитектура ведения учёта этих работ, где отчёт — это будет финальная и небольшая часть. Мы не стараемся “решить задачу так, как её поставили”. Наша цель — решить проблему клиента, а чтобы её решить — часто необходимо вначале “вытащить клиента на разговор о ней”. А “запрос на создание сложного отчёта” — часто является индикатором наличия проблемы “плохой архитектуры учёта” — и эта проблема есть у многих, особенно в компаниях с несколькими отделами. Идеальный подчинённый ставит себя на место руководителя и предлагает решение проблемы, несёт ответственность за это решение.
Идеальный вопрос, который можно задать руководителю, это тот, на который он с удовольствием ответит “Хорошо — делайте”.
Идеальный вопрос — это предложение, с которым можно согласиться или поспорить, обсудить. Так вопрос максимально экономит время руководителя. А именно в этом и заключается работа идеального подчинённого.
Есть ещё польза от закрытых вопросов — они помогают быстрее и точнее достигнуть взаимопонимания.
В данном случае подчинённый “не угадал”, получил НЕТ от руководителя и детализацию задачи. Это очень эффективно. Если руководитель говорит “НЕТ” на этапе обсуждения — зто лучше, чем если он скажет НЕТ после завершения работы:) И детализация, которую руководитель скажет после “НЕТ” — значительно полезнее, чем к, примеру, ответы на вопросы “ где взять краску, кисточки…” — а в итоге подчинённый покрасит совсем “не тот” забор. Перефразировка технического задания “своими словами” и получение “ОК” от руководителя — это простой, быстрый и эффективный метод обсуждения задачи.
Если подчинённый знает, как решить некую задачу, причём он знает как её решить лучше, чем руководитель, то он делает её так, как он знает, как будет хорошо. Если руководитель просит один вариант, а подчинённый знает что есть вариант лучше — то возникает спор. Это нормально и эффективно. Хороший подчинённый не будет делать плохо, если знает, как сделать хорошо. Да, бывают случаи, что надо покрасить забор быстро в ущерб качеству — например, с целью подготовки к важному мероприятию, когда “сроки горят”. Если подчинённый знает эти вводные, то он будет решать вопрос исходя из ЦЕЛИ — подготовки к мероприятию (а не исходя из того, чтобы краска долго держалась) и согласует возможные проблемы с руководителем. Намного хуже, если подчинённый будет делать задачу с мыслями “мой руководетель — идиот.., но я обязан выполнять” — эффективность такой работы сильно упадёт. Если не понимаешь цели задачи — не стоит её делать. А если точно знаешь, что есть решение более хорошее, чем “дали сверху” — то надо его предлагать, и донести до руководителя максимально быстро и просто, чтобы он понял за те минуты, которые он готов выделить для обсуждения. Как показывает практика, если руководитель поставил одну задачу, а ему в ответ предложить сделать другую задачу, которая более эффективно решит проблему — то большинство руководителей будут рады и сразу соглашаются. В отличие от подчинённых — руководители часто только рады, если их идеи улучшаются или совсем отменяются в пользу более эффектиного решения проблемы. В условиях, когда вся ответственность лежит на руководителе, и никто из его подчинённых не хочет брать ответственность на себя — всегда приятно, когда такой человек (или фирма) всё-таки находится. Цель руководителя — руководить, то есть организовывать процессы, а не разбираться в особенностях лако-красочных работ, юриспруденции, бухгалтерии, веб-дизайне и многом другом, чем (увы) приходится заниматься просто потому, что подчинённые не способны взять на себя эти задачи полностью и решать проблемы самостоятельно.